Hay una frase que aparece con frecuencia cuando un líder empieza a sentirse frustrado con su equipo:

“Es que tengo que estar detrás de todo.”

Después vienen otras parecidas:

“Les falta iniciativa.”

“Ya se los expliqué.”

“Deberían saber qué espero.”

“Necesito que se apropien más.”

Y puede ser cierto.

Puede que al equipo le falte iniciativa, criterio o responsabilidad.

Pero también existe otra posibilidad, bastante menos cómoda de mirar:

¿Y si el equipo no está fallando por falta de compromiso, sino porque está intentando adivinar constantemente qué significa para ti hacer las cosas bien?

Porque una cosa es asignar una tarea.

Y otra muy distinta es construir claridad.

“Pero si yo ya se lo dije”

Hace un tiempo, en una conversación con un líder, apareció una situación bastante común.

Estaba molesto porque una persona de su equipo había entregado un informe que, según él, estaba “muy por debajo de lo esperado”.

Cuando le preguntamos qué había esperado exactamente, respondió:

“Pues que fuera más estratégico.”

Entonces vino la siguiente pregunta:

¿Qué significaba “más estratégico”?

Hubo silencio.

Después explicó:

“Que tuviera más análisis, que no fuera solo información, que trajera recomendaciones, que conectara con el negocio…”

Todo eso tenía sentido.

El problema era que esa conversación nunca había ocurrido con la persona que hizo el informe.

La instrucción había sido algo parecido a:

“Prepárame un informe con los resultados y lo revisamos el viernes.”

El líder tenía una imagen bastante clara en su cabeza.

La otra persona tenía otra.

Y el viernes ambas expectativas chocaron.

Lo interesante es que ninguno de los dos necesariamente había hecho algo “mal”.

Había faltado algo mucho más básico:

una conversación suficientemente clara.

Muchas frustraciones de liderazgo nacen en expectativas que nunca fueron conversadas

A veces los líderes creen que claridad significa dar instrucciones.

Pero la claridad va mucho más allá.

Implica conversar sobre el propósito.

Sobre el resultado esperado.

Sobre los criterios de calidad.

Sobre las decisiones que la persona puede tomar sola.

Sobre aquello que necesita consultar.

Sobre los riesgos que debe cuidar.

Sobre qué significa, concretamente, que algo esté “bien hecho”.

Porque palabras como:

“proactividad”

“calidad”

“compromiso”

“liderazgo”

“sentido de urgencia”

“pensamiento estratégico”

parecen muy claras hasta que dos personas intentan definirlas.

Y ahí descubrimos que no siempre estamos hablando de lo mismo.

Un líder puede pensar que ser proactivo significa anticiparse y actuar sin pedir permiso.

La persona de su equipo puede creer que ser proactivo significa informar antes de actuar.

Ambos creen estar haciendo lo correcto.

Y después ambos terminan frustrados.

El problema aparece cuando convertimos expectativas en juicios

Cuando la expectativa no está clara, normalmente ocurre algo curioso.

El líder no piensa:

“Quizá no conversamos suficientemente bien lo que necesitábamos.”

Piensa:

“No tiene iniciativa.”

“No está listo.”

“Le falta compromiso.”

“No entiende el negocio.”

Y del otro lado puede ocurrir exactamente lo mismo.

La persona no piensa:

“Necesito preguntarle con más claridad qué espera.”

Piensa:

“Nada le parece suficiente.”

“Siempre cambia lo que quiere.”

“No confía en mí.”

“Mejor pregunto todo antes de avanzar.”

Y ahí empieza a construirse un sistema bastante conocido en las organizaciones:

El líder siente que tiene que controlar más.

El equipo siente que tiene menos autonomía.

El líder responde más preguntas.

El equipo toma menos decisiones.

El líder se agota.

El equipo deja de intentar.

Y después alguien concluye:

“Necesitamos trabajar motivación.”

Tal vez.

Pero quizá antes necesitamos trabajar claridad.

La claridad no es control

Aquí aparece otra confusión importante.

Algunos líderes evitan aclarar demasiado porque no quieren caer en microgestión.

Quieren dar autonomía.

Quieren confiar.

Quieren que la persona encuentre su propia manera de hacer las cosas.

Eso es valioso.

Pero autonomía no significa ausencia de contexto.

De hecho, ocurre lo contrario.

Mientras más autonomía quieres dar, más claridad necesitas construir.

Una persona puede decidir con libertad cuando entiende:

qué resultado está buscando,

por qué importa,

qué límites existen,

qué puede decidir,

qué riesgos debe considerar,

y cuándo necesita pedir ayuda.

Sin eso, la autonomía se convierte en adivinanza.

Y cuando las personas sienten que están adivinando, suelen protegerse.

Preguntan más.

Arriesgan menos.

Esperan aprobación.

Hacen exactamente lo solicitado.

Y después reciben feedback por “falta de iniciativa”.

Una combinación bastante eficiente para deteriorar la confianza.

“Yo quiero que piensen”

Esta frase también aparece mucho en conversaciones con líderes:

“No quiero decirles todo. Quiero que piensen.”

Tiene sentido.

El problema está en que muchas veces, cuando la persona piensa diferente al líder, recibe inmediatamente la respuesta correcta.

La conversación se parece a esto:

“¿Qué harías tú?”

La persona propone algo.

El líder responde:

“No. Yo lo haría así.”

Después de varias conversaciones iguales, el equipo aprende.

No necesita pensar.

Necesita adivinar qué piensa el jefe.

Y esas son cosas completamente distintas.

Desarrollar criterio implica permitir que aparezcan respuestas distintas.

Preguntar por el razonamiento.

Explorar riesgos.

Entender supuestos.

Permitir que la persona descubra por qué una alternativa puede ser mejor que otra.

A veces incluso permitir que tome una decisión diferente a la que tomaríamos nosotros.

Siempre que el nivel de riesgo lo permita.

Porque si cada vez que preguntas ya tienes preparada la respuesta correcta, probablemente no estás desarrollando pensamiento.

Estás haciendo un examen oral.

Una pregunta que puede cambiar muchas conversaciones

La próxima vez que delegues algo importante, antes de cerrar la conversación, prueba hacer esta pregunta:

“Para asegurarme de que construimos la misma expectativa, ¿cómo entendiste tú lo que necesitamos lograr?”

No preguntes:

“¿Entendiste?”

Casi todo el mundo responderá que sí.

Pregunta qué entendió.

Escucha.

Quizá descubras que la persona está viendo algo diferente.

Quizá ella descubra una variable que tú no habías considerado.

Quizá aparezca una conversación que evite tres semanas de frustración.

Después puedes profundizar:

“¿Cómo sabremos que quedó bien?”

“¿Qué decisiones puedes tomar sin consultarme?”

“¿Qué riesgos ves?”

“¿Qué necesitarías de mí?”

“¿En qué momento tendría sentido que revisemos avances?”

Eso no es microgestionar.

Es construir un marco para que la persona pueda moverse con autonomía.

La pregunta incómoda para el líder

Pero hay una capa más profunda.

Porque no toda falta de claridad ocurre por descuido.

A veces dejamos expectativas ambiguas porque nosotros mismos no tenemos claro lo que queremos.

O porque queremos mantener abierta la posibilidad de cambiar el criterio después.

O porque sentimos que explicar demasiado “quita tiempo”.

O porque creemos que una persona con experiencia debería entenderlo sola.

Y entonces vale la pena preguntarse:

¿Cuántas veces estás evaluando a tu equipo frente a expectativas que solo existen dentro de tu cabeza?

La pregunta puede incomodar.

Pero también puede liberar.

Porque devuelve al liderazgo una responsabilidad que sí puede gestionar: la calidad de sus conversaciones.

Liderar también es aprender a conversar lo que damos por obvio

Muchas dificultades en los equipos no comienzan con una gran crisis.

Comienzan con pequeñas ambigüedades.

Una expectativa no dicha.

Un acuerdo supuesto.

Una palabra que cada persona interpreta distinto.

Una decisión que nadie sabe quién puede tomar.

Un límite que aparece solamente después de cruzarlo.

Y con el tiempo esas pequeñas ambigüedades empiezan a convertirse en frustración, dependencia y pérdida de confianza.

Por eso liderar no consiste únicamente en asignar responsabilidades.

También implica crear conversaciones donde las personas puedan entender, preguntar, cuestionar y construir criterio.

No para hacerlas dependientes del líder.

Precisamente para lo contrario.

Para que puedan avanzar sin necesitarlo para cada paso.

Tal vez no necesitas un equipo más motivado

Quizá necesitas un equipo que tenga más claridad.

Más contexto.

Más criterio.

Más espacio para preguntar.

Más conversaciones donde lo importante no se dé por entendido.

Porque un equipo puede tener talento, compromiso e incluso ganas de hacer las cosas bien.

Pero si pasa buena parte del tiempo intentando descubrir qué espera realmente su líder, terminará gastando energía en protegerse en lugar de pensar.

Y ese costo rara vez aparece en un indicador.

Aparece en los silencios.

En las revisiones infinitas.

En los “solo quería validar contigo”.

En las reuniones innecesarias.

En la frustración del líder.

Y en personas capaces que, poco a poco, aprenden a esperar instrucciones.

La próxima vez que pienses:

“Mi equipo debería saber esto”,

quizá valga la pena cambiar la afirmación por una pregunta:

¿Qué conversación estoy dando por obvia que mi equipo realmente necesita que tengamos?

En el Coaching Humanista Organizacional trabajamos precisamente esa capacidad de observar lo que ocurre detrás de una conversación: las interpretaciones, expectativas, emociones, creencias y patrones que están influyendo en la forma como lideramos y acompañamos a otros.

Porque a veces el cambio no empieza entregando una herramienta nueva al equipo.

Empieza cuando el líder aprende a conversar de una manera diferente.

Y ahora queremos dejarte una pregunta:

¿Qué genera más problemas en los equipos que conoces: la falta de compromiso o las expectativas que nunca se dijeron con claridad?

Te leemos en los comentarios.