Es fácil pensar que después de varios años liderando personas uno ya se conoce bastante bien. Sabemos cuáles son nuestras fortalezas, qué situaciones nos incomodan, qué nos genera estrés e incluso cómo queremos ser percibidos por nuestros equipos.

Pero conocerse no es solamente saber describirse.

Quizá una de las partes más difíciles del autoconocimiento sea reconocer aquello que hacemos sin darnos cuenta. Un líder puede considerarse cercano y, al mismo tiempo, interrumpir constantemente a su equipo. Puede decir que confía en las personas, pero revisar cada detalle antes de permitirles tomar una decisión. Puede defender la importancia de escuchar otras opiniones y ponerse a la defensiva cuando alguien cuestiona una idea.

No necesariamente existe una mala intención. Muchas veces simplemente hay un punto ciego.

Y cuanto mayor es la responsabilidad de una persona dentro de una organización, mayor puede ser también el impacto de aquello que no alcanza a ver de sí misma.

Una necesidad de control puede limitar la autonomía de todo un equipo. El miedo a equivocarse puede hacer más lentas las decisiones. La necesidad de aprobación puede llevar a evitar conversaciones importantes. Lo que desde afuera parece simplemente un comportamiento puede estar sostenido por creencias, emociones o interpretaciones mucho más profundas.

Por eso desarrollar liderazgo no consiste únicamente en aprender nuevas competencias. También implica ampliar la capacidad de observarse.

¿Por qué resulta tan difícil delegar determinada decisión? ¿Qué ocurre internamente cuando alguien cuestiona una propuesta? ¿Por qué ciertas personas generan tanta incomodidad? ¿Qué conversación interna aparece cuando existe la posibilidad de equivocarse?

Estas preguntas suelen llevar a lugares mucho más profundos que cualquier herramienta de liderazgo.

Un líder puede aprender diferentes metodologías para delegar y seguir concentrando todas las decisiones si, en el fondo, mantiene una creencia como: “si yo no estoy pendiente, las cosas no van a salir bien”. También puede conocer perfectamente cómo dar feedback y continuar evitando conversaciones difíciles si necesita sentir que todos están satisfechos con él.

Entonces el reto ya no es solamente aprender qué hacer. Es comprender qué está ocurriendo en quien necesita hacerlo.

Ahí aparece una diferencia importante entre desarrollar habilidades y desarrollar conciencia. Las habilidades amplían lo que una persona sabe hacer. La conciencia amplía lo que una persona puede ver.

Y cuando podemos ver aquello que antes operaba automáticamente, aparece la posibilidad de elegir una respuesta diferente.

Eso tiene consecuencias muy concretas en las organizaciones. Un líder más consciente puede escuchar con mayor apertura, reconocer cuándo está tomando una decisión desde el miedo, diferenciar entre acompañar y controlar, sostener conversaciones difíciles y aceptar que su interpretación no siempre es la única posible.

Lo humano y los resultados no compiten entre sí. Muchas veces, lo humano es precisamente lo que sostiene mejores decisiones, mayor autonomía y relaciones de confianza.

Tal vez por eso uno de los mayores riesgos del liderazgo no sea no saber suficiente.

Puede ser creer que ya nos conocemos suficiente.

La próxima vez que pienses en tu desarrollo como líder, quizá valga la pena cambiar la pregunta. En lugar de preguntarte solamente qué necesitas aprender, pregúntate:

¿Qué podría estar viendo hoy tu equipo de ti que tú todavía no alcanzas a ver?

Formarse como coach también implica desarrollar esa capacidad de observar más allá de lo evidente: escuchar creencias, emociones, interpretaciones y patrones que están influyendo en la manera como una persona actúa y lidera.

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