Hay líderes que llegan a coaching diciendo que necesitan aprender a delegar. Pero muchas veces, cuando la conversación empieza a profundizarse, descubrimos que el problema no es la delegación. El problema es todo lo que sienten que podrían perder si dejan de ser indispensables.

Hace un tiempo acompañé a una líder que llegó agotada. Su equipo “delegaba para arriba”. Todo terminaba en ella: las decisiones, los problemas, las validaciones, incluso cosas que el equipo perfectamente podía resolver solo. Sentía que tenía que estar disponible para todo y para todos. Y aunque estaba cansada, también había una parte de ella que justificaba lo que hacía.

Me decía algo así:

“Sé que no todo el mundo tiene mi ritmo ni mi manera de hacer las cosas. Pero gracias a cómo yo trabajo he tenido muy buenos resultados y he crecido mucho en la empresa. Si suelto eso que hago tan bien, no sé si los demás lo hagan igual… y finalmente mi trabajo es el que está en juego.”

Y honestamente, creo que muchos líderes podrían sentirse identificados con eso.

Porque el problema no siempre es falta de herramientas de liderazgo. A veces es miedo. Miedo a perder control. Miedo a dejar de ser el que más sabe. Miedo a no sentirse necesario. Miedo a que otros brillen más. Miedo a descubrir que el equipo sí puede funcionar sin uno.

Lo interesante es que durante el proceso ella empezó a darse cuenta de cosas muy profundas. Por ejemplo, descubrió que muchas veces no había aclarado bien las expectativas con su equipo. Esperaba resultados, pero no necesariamente había construido conversaciones claras sobre qué significaba realmente “hacerlo bien”.

También se conectó con algo muy valioso de su identidad: enseñar era uno de sus valores más importantes. Ver crecer a otros le daba sentido. Y entonces apareció una pregunta incómoda pero transformadora: ¿cómo iba a ver crecer a su equipo si nunca les soltaba espacio para equivocarse, decidir o aprender?

Hubo otra conversación muy poderosa. Reconoció que había personas incluso mejores que ella en algunas cosas. Y aunque decirlo parece simple, para ella fue confrontador. Porque una parte de su valor profesional estaba construida alrededor de ser la más competente, la más resolutiva, la que tenía las respuestas.

Pero quizá uno de los momentos más importantes llegó cuando salió a vacaciones.

Se fue con miedo. Con esa sensación silenciosa de pensar: “seguro todo se va a desordenar”. Y cuando volvió… todo seguía funcionando. El equipo había respondido. Las cosas habían salido adelante. El mundo no se había caído sin ella.

Y aunque eso podría sonar tranquilizador, también abrió una reflexión muy humana: ¿quién soy yo si dejo de ser indispensable?

Creo que ahí está una de las conversaciones más importantes del liderazgo actual. Porque muchas personas llegan a cargos de liderazgo gracias a su capacidad técnica, a sus resultados y a su forma impecable de resolver. Pero liderar personas no siempre se trata de resolver más. Muchas veces se trata de desarrollar más, escuchar más y acompañar mejor.

Y ahí es donde el coaching empieza a tomar sentido de una manera distinta. No como una técnica para “motivar equipos”, sino como una forma de aprender a tener conversaciones más conscientes, humanas y transformadoras dentro de las organizaciones.

Tal vez el siguiente nivel del liderazgo no está en aprender a controlar más cosas. Tal vez está en aprender a confiar, desarrollar y acompañar mejor a otros.

Y quizás por eso hoy tantas personas de liderazgo y gestión humana están encontrando en el Coaching Humanista Organizacional una nueva manera de liderar.

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